宣奇武：汽車設(shè)計的另一種境界

來源： 作者：China Auto 馮淑娟 日期：2009-01-21 閱讀：2753

直到現(xiàn)在，宣奇武都不會畫汽車設(shè)計圖。

且當(dāng)初給海馬汽車開發(fā)車型的時候，公司曾經(jīng)子拿出了20個方案，提供給客戶的專家評審組。然而，專家們在選擇最終方案的時候,他認(rèn)為應(yīng)該選進(jìn)前10名的方案,卻一個也沒被選進(jìn)去。當(dāng)時,他一下子傻眼了。

從那之后，宣奇武對具體設(shè)計事務(wù)就不再插手，“有專家們搞就足夠了?！彼€經(jīng)常拿日本專家的一段話來提醒自己：什么決策都沒有100%是對的，但是有決策就比沒有決策強。

既然如此，他便把自己定位于一個決策者。作為阿爾特（中國）汽車技術(shù)有限公司（IAT）董事長，宣奇武每天思考的,都是關(guān)于企業(yè)現(xiàn)在生存、未來發(fā)展的問題。他甚至跟媒體坦率地表示，自己現(xiàn)在“更會做領(lǐng)導(dǎo)了”。

或許正因為抱著這樣超然的心態(tài)，他看上去比實際年齡年輕許多。坐在記者面前的他，滿腦子充滿著激情與夢想，完全顛覆了中國傳統(tǒng)意義上的設(shè)計人員形象。

情的故専：義氣?道徳

受日本文化熏陶多年，你若問宣奇武受日本影響最大的是什么，他會毫不猶豫地回答：情。

宣奇武告訴《中國汽車》記者，自己現(xiàn)在奮斗的目標(biāo)很簡單，就是“讓我的兄弟姐妹們都過上好日子”。他這里所說的“兄弟姐妹”，是指公司里的員工。

媒體上曾刊登過一個關(guān)于宣奇武和日本專家的故事，很富有傳奇色彩。

幾年前，日本三菱汽車原造型部部長澀谷克博來到中國，看望曾在三菱做過開發(fā)本部主任的中國同事宣奇武。

當(dāng)時，宣奇武剛剛成立了一家汽車設(shè)計公司，名為北京精衛(wèi)全能科技有限公司（阿爾特的前身），在一間租來的破倉庫里辦公。當(dāng)宣奇武希望澀谷克博加盟時，他既被對方的創(chuàng)業(yè)激情與夢想所打動，又難以接受反差巨大的環(huán)境，竟然蹲在墻角激動得哭了。

而幾年后，當(dāng)公司因?qū)嵙μ嵘郎?zhǔn)備搬離那個破倉庫時，這位日本專家卻又留戀起這個讓他充滿創(chuàng)業(yè)激情的倉庫來,他再次激動得哭了。

讓澀谷克博心甘情愿留下來的，便是宣奇武的“情”。據(jù)《中國汽車》了解，在阿爾特工作的員工，隨時都會感受到這種非同一般的情。

按人們的理解，一家民營的高科技公司，人員流動會非常頻繁。社會上也經(jīng)常用“浮躁”一詞，來形容高科技人才流動的現(xiàn)狀。然而，在阿爾特公司的一百二三十名骨干中，人員流動還不到1%。

要知道，阿爾特公司的員工可不是普通人才。其中有五六十位來自歐、美、日、韓的專家，有60多個國內(nèi)各大汽車公司出來的科長和高級經(jīng)理，此外還有60多人是工作8年以上的設(shè)計或管理人員。要想讓這些才俊死心塌地長久呆在一家公司，并非一件易事。

而宣奇武不僅留下了他們，還使他們每個人在這里都找到了自己最合適的位置。他是如何做到的呢？

“換位思考”“做思想政治工作”“人性化管理”，對于這些詞，不少企業(yè)的高層管理者都很熟悉。但真的想付諸實際時，卻往往難以達(dá)到理想的效果。在這個人才廣泛流動、功利性主導(dǎo)社會的時代，“情”這個字似乎已經(jīng)失去了原來的分量,變得不那么重要了。而且，在為數(shù)不少的企業(yè)里，“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的現(xiàn)象時有發(fā)生。當(dāng)越來越多的行業(yè)感覺缺少高端人才時，人才們卻在為“用才不愛才”的現(xiàn)象而痛楚。有時候，用人所長、人盡其才,說起來容易做起來難。

或許，宣奇武對《中國汽車》所講的幾句話，最能概括出他是如何付出這種“情”的。這段話讀起來像詩一樣："家庭困難的，我多給他工資；有遠(yuǎn)大抱負(fù)的，我給他更大空間；想在這奮斗一生的，我就給他期權(quán)和股權(quán)?！?/span>

似乎就這么簡單。

在這種思想的主導(dǎo)下，阿爾特公司釆取了民營企業(yè)中十分罕見的一種勞動制度一終身雇傭制，原則上，對工程師以上的所有員工、職能部門的老員工，都是終身聘用。

宣奇武這樣做的理由，完全是出于人性化的考慮。公司里的專家和高層設(shè)計人員，相當(dāng)一部分人的家在國外，這些人并不缺錢；同時相比于國外，中國的設(shè)計公司屬工作環(huán)境最差的。而汽車設(shè)計公司的最大資產(chǎn)就是智力，也就是人才。要想讓公司具有恒久的生命力，就必須為員工規(guī)劃出一個更長遠(yuǎn)的未來。

宣奇武由此得到了一個意味深長的評價：義氣。而他也詼諧地給自己的公司定義了一個名稱：理想的道德公司。

錢的故事：資本?潛力

本刊記者幾年前釆訪宣奇武時，在網(wǎng)上幾乎查不到有關(guān)他的資料。而現(xiàn)在，在捜索引擎中輸入“阿爾特”或者“宣奇武”，就會跳出來許多網(wǎng)頁。似乎一夜之間，他就成了名人。

宣奇武覺得，對阿爾特這樣屬于開發(fā)性質(zhì)的企業(yè)來說，名氣大小沒有任何影響，“客戶看的是你能不能做出東西來。”對于《中國汽車》的采訪，他雖沒有拒絕，但明確表示，自己確實不需要宣傳，"名氣對我沒有任何用處，或許風(fēng)投會喜歡這個。”

他堅持認(rèn)為，是阿爾特獨特的商業(yè)模式和發(fā)展?jié)摿Γ孙L(fēng)險投資（VC）的目光。在公司相繼完成幾家大汽車公司的設(shè)計項目后，2007年，金沙江創(chuàng)業(yè)投資基金和紅杉投資基金光顧阿爾特，共投資800萬美元助力該公司。

有了資金的支撐，宣奇武的眼光變得更高、更遠(yuǎn)，阿爾特也由此走上了規(guī)模發(fā)展的新階段。第一筆風(fēng)險投資進(jìn)來后，每當(dāng)遇到某方面特別擅長的公司，他都毫不猶豫地買入,一次就買入了6家設(shè)計公司。

一方面，這些公司在車型開發(fā)、內(nèi)飾開發(fā)方面有專長；另一方面，通過這個渠道,一些高端人才被陸續(xù)吸納進(jìn)來?！暗鹊诙喨谫Y進(jìn)來，我們的目標(biāo)是繼續(xù)挖掘一些這樣的公司，好的話，甚至可能買10家、20家進(jìn)來。"這步棋剛下完，宣奇武已經(jīng)想好了下一步棋。

汽車設(shè)計是一個高投入行業(yè)，要想維持住高端人才，沒有充盈的后續(xù)資金是不可能的。國內(nèi)目前有大大小小幾十家汽車設(shè)計公司，成規(guī)模的也有三四家，誰不希望自己受到風(fēng)險投資的青睞呢？為何風(fēng)投獨獨看上了阿爾特？

按照常理，汽車設(shè)計和資本，是完全不同的兩個概念，人們心目中傳統(tǒng)的設(shè)計公司，跟現(xiàn)在流行的“資本”一詞，是不可能有什么瓜葛的。但在宣奇武這里，跟他聊設(shè)計時，感覺他是個汽車專家；聊資本時，你又覺得他更像一個現(xiàn)代企業(yè)家。

時至今日，阿爾特仍是零貸款運作，宣奇武并不覺得缺錢。他原來一度擔(dān)心現(xiàn)金流出問題，現(xiàn)在有了風(fēng)投的支持,他的底氣一下子就足了起來,也有了更長遠(yuǎn)的打算。

宣奇武的下一個目標(biāo)是咨詢管理。阿爾特數(shù)年與汽車公司打交道，雙方都產(chǎn)生了深度的信任，在他們?yōu)槠嚬靖阍O(shè)計項目、提建議的同時,對方也為阿爾特?fù)?dān)當(dāng)起顧問的角色，經(jīng)常提出一些技術(shù)或發(fā)展趨勢方面的合理化建議。宣奇武由此發(fā)現(xiàn)了一個新的利益增長點。

“現(xiàn)在我們?yōu)槠髽I(yè)做策劃時，都需要廣告公司、顧問公司的配合，雙方不得不需要磨合,往往一年才能做出一個報告來，很費錢?！边@可能是宣奇武想介入咨詢管理的另一個契機。

于是，包括咨詢管理、汽車電子研發(fā)、最新技術(shù)的探索等，都被列入了下一筆風(fēng)險投資的預(yù)算中。作為阿爾特未來的潛力增長點，其中有的項目已經(jīng)在運作中。

阿爾特在長春投資建設(shè)的零部件研發(fā)中心，是用技術(shù)做資本去實現(xiàn)并購的，其剛成立就被樹為省級研發(fā)中心。這個中心面向當(dāng)?shù)氐?60多家自主汽車零部件企業(yè)，利用阿爾特獨特的管理和整合能力，通過引進(jìn)營銷、技術(shù)等途徑，吸納這些企業(yè)的股份或資金。

從一定意義上說，這相當(dāng)于將阿爾特變成了另一種意義上的小風(fēng)投。按照這個模式目前運作成功的，是蘇州奧杰汽車技術(shù)有限公司。當(dāng)初，阿爾特只投資了十幾萬元，占該公司25%的股份，經(jīng)過一定階段的發(fā)展，現(xiàn)在按股比計算，這筆錢已經(jīng)變成了1000萬元。

這種獨辟蹊徑的做法，不免使人聯(lián)想到國際巨頭GE（通用電氣）的運作模式。人們普遍知道，這是一家實力雄厚的500強企業(yè)，卻很少有人了解，實際上，在GE的資產(chǎn)中,有一半已經(jīng)變成了金融資產(chǎn)，專門用于投資和購并，另一半才是實業(yè)。

用實業(yè)來支撐資本，同時用資本來擴張實業(yè)，這是國際上近年來出現(xiàn)的一種新的商業(yè)模式。宣奇武雖不了解GE的做法，卻通過自己敏銳的眼光，發(fā)現(xiàn)了這種商業(yè)模式的未來潛力，并敢于大膽地去嘗試。這正是一個現(xiàn)代企業(yè)家所需要具備的素質(zhì)和眼光。

宣奇武認(rèn)為，這種做法非常適合中國國情，一是提高了企業(yè)的開發(fā)效率，二是提高了資本運作能力。在資本方面，他正在醞釀和探索更新的模式。

人的故専：團(tuán)隊?環(huán)境

一次，北京汽車控股有限公司的研發(fā)老總來到阿爾特參觀，發(fā)現(xiàn)這里人才濟濟后，表示十分羨慕。因為要提高研發(fā)能力，若沒有一大批技術(shù)和管理方面的高端人才，就是天方夜譚。

即便如此，宣奇武對本刊記者說得最多的話卻是，中國汽車人才不夠用。

按他的觀點，中國汽車在引進(jìn)的過程中，走的是自主-抄襲-自主開發(fā)這條道路，由于人才嚴(yán)重缺失，在這個過程中出現(xiàn)了大量問題。無論是在過去“拿來”生產(chǎn)的過程中，還是在現(xiàn)在進(jìn)行的設(shè)計、試驗、生產(chǎn)準(zhǔn)備和質(zhì)量管理中，都需要大量的管理和技術(shù)人才，而在這方面，中國汽車差不多走入了死胡同。

相比于資金，人才問題尤甚。因為中國市場很大，國內(nèi)汽車公司即使靠合資企業(yè)分紅，也能賺到不少錢。但人才培養(yǎng)卻是一個長期過程，需要大投入，也需要積累，沒有十幾年甚至幾十年的時間，無法建立起雄厚的人才基礎(chǔ)。

因此，宣奇武特別欣賞一汽原總經(jīng)理竺延風(fēng)那句“耐得住寂寞20年”的名言。

在阿爾特的團(tuán)隊中，有一半人才是隨原公司并購而來，因此，公司高管顯得特別多。這在一般公司里可能是大忌，而在宣奇武眼里，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“僅開發(fā)一款車，就需要20-30個這樣的高管?！?/span>

阿爾特的項目運作方式同其他公司不太一樣。人家都是先有了團(tuán)隊再去找活兒，阿爾特卻是先接了項目后組建團(tuán)隊。這就要求得有一大批技術(shù)和管理都能拿得起來的高端人才。宣奇武很看重那些從老國有企業(yè)走出來的人，認(rèn)為他們受到的正規(guī)訓(xùn)練，跟社會上的完全不一樣。

“牛人”們到了阿爾特，便是如魚得水，甚至可以同時申請做兩個項目，拿兩份報酬，當(dāng)然，這樣一天就得工作12個小時。不過，在中國，這樣的“牛人”并不多。宣奇武每年都在認(rèn)真尋覓，而真正達(dá)到他標(biāo)準(zhǔn)的人,仍是掰著指頭數(shù)得過來。

中國汽車業(yè)人員的流動性非常大。流失一個關(guān)鍵人才,開發(fā)項目就會受到很大影響，所以，宣奇武在打造團(tuán)隊上花了很大的精力。他的體會是,即使一群精英湊在一塊兒,若不能有效管理,也會變成一群烏合之眾。

“以人為本，以人為主，整合資源,干好事業(yè)”，是宣奇武給阿爾特的定位。風(fēng)險投資進(jìn)來后,阿爾特等于有了“好槍好炮好人”，原來的"民團(tuán)”改造成了“正規(guī)軍”。這家公司幵始按照國外設(shè)計公司的規(guī)則運轉(zhuǎn)，有了好的制度保障,人員的積極性也被完全調(diào)動起來。

沒有房子,沒有地產(chǎn),卻擁有國內(nèi)一流的汽車設(shè)計精英團(tuán)隊。風(fēng)投們最鐘情的，恰恰是這種“輕資產(chǎn)運作”的高科技企業(yè)。一汽、東風(fēng)、廣汽、北汽、陜汽、一汽大眾、奇瑞、海馬、天汽、華晨、北汽福田……這些閃閃發(fā)光的品牌上，都凝刻著宣奇武和他“兄弟姐妹們”的心血,也記載著中國汽車自主設(shè)計的光輝歷史。

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對話宣奇武

《中國汽車》：2008年下半年，經(jīng)濟危機的余震涉及到中國，導(dǎo)致車市嚴(yán)重下滑，不少汽車廠商為此叫苦連天。阿爾特是否也受到了影響？

宣奇武：影響比較小，而且得有個反映過程。企業(yè)把開發(fā)設(shè)計的錢投入后，不可能再砍掉，而車型開發(fā)一般需要36-40個月，到那時，或許經(jīng)濟形勢就轉(zhuǎn)好了。

《中國汽車》：阿爾特公司目前吸引了上百名高端技術(shù)和管理人才,可謂中國最強大的汽車設(shè)計團(tuán)隊。將來會不會出現(xiàn)人才過剩的問題？

宣奇武：絕對不可能，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠呢。我估計，中國專業(yè)的工程師大概缺50萬人，即使我們把目前國內(nèi)最優(yōu)秀的人才都延攬來也不夠用。

《中國汽車》：阿爾特正向開發(fā)的奇瑞QQ6,是你們第一個訂單，此后，公司業(yè)務(wù)一直很順利。這是你的人格魅力所致還是公司確有實力？

直奇武：阿爾特初創(chuàng)時，公司注冊資金才50萬元，員工只有幾個人。在這種條件下，奇瑞老板尹同耀卻敢往我們賬戶上打入3000萬元的定金，充分表明他對我們的高標(biāo)準(zhǔn)理念和嚴(yán)謹(jǐn)扎實的作風(fēng)非常肯定。直到今天，我們對待客戶的理念仍是一如既往。

《中國汽車》:與其他設(shè)計公司相比，阿爾特設(shè)計方面的技術(shù)優(yōu)勢在哪里？

宣奇武：我們是國內(nèi)唯一能開發(fā)發(fā)動機的設(shè)計公司，還幫客戶開發(fā)過CVT變速箱。同時在節(jié)能環(huán)保及底盤和驅(qū)動系統(tǒng)方面也有優(yōu)勢，包括混合動力、電動車等。

《中國汽車》：你幾年前和現(xiàn)在看中國汽車，眼光肯定是不一樣的，覺得發(fā)生了哪些實質(zhì)變化？

宣奇武：前幾年看中國汽車，感覺外型接縫、底盤調(diào)教都很差，現(xiàn)在除了小毛病多一些，可靠性略差，整體性能上不比國外車型差多少。如果說原來是20分水平，現(xiàn)在差不多六七十分了吧。不過，自主品牌目前還面臨很不公平的競爭環(huán)境，如果錢能,更多一些，用最好的材料、團(tuán)隊，完全可以達(dá)到90分的水平。

《中國汽車》：阿爾特到現(xiàn)在仍是零貸款,是你們不缺錢，還是貸款太難？

宣奇武：兩者都有吧。我們屬于民營企業(yè)，貸款很麻煩，需要有擔(dān)保，有抵押。可設(shè)計公司除了人，哪有房產(chǎn)和地產(chǎn)做抵押？即使貸下來，也只能貸給500萬元。對于汽車設(shè)計來說，幾百萬元是杯水車薪，根本不起作用。所以，當(dāng)初我們最大的困難是現(xiàn)金流。

《中國汽車》：你長期在中國生活，太太和孩子在日本，他們支持你的工作嗎？

宣奇武：非常支持，我太太是阿爾特日本公司的總經(jīng)理。我們的設(shè)計工作需要調(diào)動很大一部分日本資源，組織日本專家，還要跟國內(nèi)溝通。在這.方面，全靠我太太。

《中國汽車》:你個人有什么愛好？

宣奇武：體育和麻將，而且專和大的，小的不和（笑）。不過，我最大的理想還是讓兄弟姐妹們辻上好日子。

雜志原文：

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