激情設(shè)計未來—訪阿爾特公司董事長宣奇武

來源： 作者：快公司 李云帆 日期：2008-10-29 閱讀：3782

幾年前，原任日本三菱汽車造型部部長的澀谷克博來到中國，看望曾任三菱開發(fā)本部主任的中國同事宣奇武。

當(dāng)時，宣奇武剛成立了一家汽車設(shè)計公司——精衛(wèi)科技公司（阿爾特公司的前身），在一間租來的破倉庫里辦公。當(dāng)宣奇武希望澀谷克博加盟時，他既被對方的創(chuàng)業(yè)激情與夢想所打動，又難以接受發(fā)差巨大的環(huán)境，竟然蹲在墻角哭了。

最后，他從墻角站起來，決定留下。

幾年后，當(dāng)阿爾特因?qū)嵙μ嵘郎?zhǔn)備搬離那個破倉庫時，這位日本專家卻留戀起這個讓他充滿創(chuàng)業(yè)激情的倉庫，再次哭了。

如今，阿爾特在中國汽車設(shè)計領(lǐng)域聲名鵲起，參與了一汽、北汽福田、華晨金杯、陜西重汽、江鈴汽車不同項目的設(shè)計，獲得了巨額的開發(fā)費用。而這些，都來自于其獨特的設(shè)計理念——正向開發(fā)。

長期以來，逆向開發(fā)一直是我國汽車工業(yè)研發(fā)的主要方式，通過購買成熟的車型，把樣車進行拆解，然后通過設(shè)備對各個零部件進行測量，取得關(guān)鍵數(shù)據(jù)，最后依照這些數(shù)據(jù)把車給仿制出來。采用逆向開發(fā)，最突出的優(yōu)點就是省錢。

而采用正向開發(fā)，要經(jīng)過以下幾個非常艱巨的環(huán)節(jié)：概念設(shè)計→車輛布置→試制設(shè)計→生產(chǎn)設(shè)計，在每個環(huán)節(jié)都要進行大量的試驗工作，一步步拉高成本。一般來說，一款全新的車型面世，在國外往往要經(jīng)過3年的研發(fā)準(zhǔn)備，20～30億美元的投入。但這還不能保證萬無一失，經(jīng)常會出現(xiàn)因先天性設(shè)計缺陷，把車召回的現(xiàn)象。

阿爾特就是采用正向開發(fā)的方式，先后設(shè)計出有“中國版甲殼蟲”之稱的奇瑞QQ6，又參與了奇瑞的中國第一輛微型MPV瑞麒2以及擁有純正越野血統(tǒng)的悍虎2汽車設(shè)計工作。2008年4月，其設(shè)計出一款名為武鋒的概念車，亮相北京國際車展，該車具有雙門跑車的動感線條與運動多功能車的休閑性。值得注意的是，該車型與寶馬、奔馳等國際汽車企業(yè)在一個展館，自然吸引無數(shù)觀眾的目光。

它是如何取得成功的呢？

阿爾特的創(chuàng)始人、董事長宣奇武先生，出生在有中國汽車城之稱的長春，畢業(yè)于清華大學(xué)汽車系，之后進入長春一汽。1992年去日本九州大學(xué)，1998年獲得博士學(xué)位后進入三菱汽車技術(shù)中心，成為那里唯一的中國籍管理人員。從長春一汽到日本三菱，再到阿爾特，宣奇武始終堅持自己的激情與夢想。

汽車設(shè)計，前景美妙

快公司：聽說貴公司最早是做中介服務(wù)的，為何轉(zhuǎn)型做汽車設(shè)計呢？

宣奇武：最初創(chuàng)業(yè)時，目的很簡單，就是想借助我在三菱的經(jīng)驗和人脈，為中國汽車廠商提供技術(shù)咨詢服務(wù)，后來發(fā)現(xiàn)中國本土汽車設(shè)計的美好前景，就轉(zhuǎn)型做汽車設(shè)計了。

快公司:中國本土汽車設(shè)計的前景真是那么美妙嗎？

宣奇武:在中國，國內(nèi)新車型投放速度之快、投放集中度之高，在全球汽車市場都少見。很多國際汽車企業(yè)都把最新款的車型推向中國。

在國外，一流的汽車企業(yè)聚集著一流的技術(shù)人才，獨立的汽車設(shè)計公司主要是承擔(dān)整車廠無暇顧及的項目。但在國內(nèi)，中國汽車企業(yè)大部分技術(shù)人員，主要把精力放在已投產(chǎn)車型的質(zhì)量控制、生產(chǎn)支持上，沒有精力開發(fā)新品。這就給中國本土汽車設(shè)計企業(yè)帶來市場機會。

快公司：采用正向開發(fā)，會碰到哪些困難？

宣奇武： 采用正向開發(fā)，最關(guān)鍵的是造型設(shè)計與工程設(shè)計要相互適應(yīng)，要先設(shè)計出圖紙，再根據(jù)圖紙設(shè)計生產(chǎn)汽車零部件。每一個零部件的開發(fā)設(shè)計、組合搭配、振動噪音的改善方案，都要經(jīng)歷多次失敗。因此，正向開發(fā)需要很多經(jīng)費。一款全新的車型面世，在國外往往要經(jīng)過3年的研發(fā)準(zhǔn)備，20～30億美元的投入。

此外，汽車企業(yè)還要有大規(guī)模產(chǎn)量的支持，以分?jǐn)偝杀?。即使有產(chǎn)能與核心技術(shù)的支持，也不能保證正向開發(fā)不會出現(xiàn)問題，即便是豐田、本田這類汽車巨頭，召回有設(shè)計缺陷的汽車也屢見不鮮。

快公司：既然正向開發(fā)投資大、風(fēng)險高、時間長，你們?yōu)楹芜€要堅持走這條路呢？

宣奇武：在知識產(chǎn)權(quán)保護意識日益強烈的今天，仿制的出路越來越窄。同時，也限制了產(chǎn)品的市場競爭力，不會給企業(yè)帶來品牌價值。因此，從企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)眼光看，必須依靠有自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車來打天下。

創(chuàng)業(yè)就要樹立高標(biāo)準(zhǔn)

快公司：在奇瑞QQ6車型成功上市后，一汽、華晨、海南馬自達(dá)、夏利、陜汽、江鈴紛紛成為你們的客戶。2007年你們又獲得了金沙江、紅杉的投資。你認(rèn)為，除了采用正向開發(fā)外，還有什么原因取得這樣的進步？

宣奇武：在日本三菱汽車，我從普通工程師做到了開發(fā)本部主任。三菱汽車做事嚴(yán)謹(jǐn)踏實的風(fēng)格讓我佩服，在創(chuàng)業(yè)時就決定以三菱為標(biāo)桿，樹立高標(biāo)準(zhǔn)。

我剛到三菱工作時，就有自己的實驗室，卻只配了一名工人做助手，干什么活兩人必須一起動手，我心中很不平衡。主管部長對我說：“石頭要用五年方能坐熱”。的確，經(jīng)驗不是靠別人描述出來的，也不可能從書本里來，必須從工作的每一個細(xì)節(jié)中獲取，慢慢地積累。這是我在三菱的最大收獲。

2003年，我們公司注冊資金才50萬元，員工不到6個人，爭取到第一個訂單是為奇瑞采用正向開發(fā)QQ6，盡管項目被拖延了，但奇瑞老板尹同耀卻敢往我們賬戶上打入3000萬元的定金，就是因為對我們的高標(biāo)準(zhǔn)理念和嚴(yán)謹(jǐn)扎實的作風(fēng)非常肯定。

引進人才用好人才

快公司：高標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計需要高水平的人才，阿爾特是如何組建起自己的專家隊伍的？

宣奇武:剛創(chuàng)業(yè)時，我們遇到很多困難，缺乏人才是最突出的。由于人才缺乏，我們只好把拿到的項目分拆外包，質(zhì)量、時間都不能保證；而汽車設(shè)計又關(guān)系到未來車型的投放，只好收回來自己重新做。

為了壯大研發(fā)力量，我動員以前的大學(xué)同學(xué)以及國內(nèi)一汽、日本三菱的同事加入。此外，還聘用了一些韓國汽車業(yè)的人才。我與很多日本專家曾經(jīng)是校友、同事，有感情基礎(chǔ)，做事理念一致。他們很多是造型、車身、底盤、試制等各個部門的部長級人物，在三菱汽車工作了幾十年，平均年齡在60歲左右，有著豐富的行業(yè)經(jīng)驗，使公司技術(shù)實力大為提升。當(dāng)然，我后來還招來了一些國內(nèi)主機廠的技術(shù)骨干，

快公司：據(jù)我所知，阿爾特搞終身雇傭制，反對內(nèi)部競爭制？

宣奇武：中國汽車業(yè)人員流動性非常大。流失一個關(guān)鍵人才，開發(fā)項目就會受到很大影響。我在打造團隊上花了很大的精力，因為一群精英湊在一塊，若不能有效管理就會變成一群烏合之眾。

我反對內(nèi)部競爭，實行事業(yè)部內(nèi)部承包制，對員工搞終身雇傭制。要讓大家知道，只有總公司有錢了，事業(yè)部才會有錢，個人才有錢。對事業(yè)部實施能者多勞、多勞多得的標(biāo)準(zhǔn)，要部門相互配合，這樣工作效率大為提升。這有利于保持團隊的穩(wěn)定性，從而維護設(shè)計理念的延續(xù)性和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。整體設(shè)計工作涉及了很多部門，各部門不僅各司其職、獨立工作，還要講究分工協(xié)作。

快公司：你的事業(yè)部設(shè)置很有意思，是采用雙部長制，具體是怎樣操作的呢？

宣奇武：當(dāng)我要籌劃一個新的事業(yè)部時，往往由日本專家負(fù)責(zé)技術(shù)上總體把關(guān)，在國內(nèi)找到懂技術(shù)懂管理的人負(fù)責(zé)事業(yè)部的日常管理，就是實行雙部長制，由他們組建事業(yè)部的隊伍。若完成了公司下達(dá)的任務(wù)，就拿出該部門純利的10～20％作為內(nèi)部獎勵，具體分配由該事業(yè)部部長負(fù)責(zé)，公司只是在財務(wù)上進行審核。這樣，既提高事業(yè)部的積極性，又讓他們與其他事業(yè)部更好地配合。

打造中國特色的國際團隊

快公司：與海外的汽車設(shè)計公司、國內(nèi)合資汽車企業(yè)、本土汽車汽車設(shè)計企業(yè)這些競爭對手相比，你們的競爭優(yōu)勢在哪兒？

宣奇武：首先，中國市場具有自己的獨特性，盡管國外設(shè)計公司開發(fā)的車型可能技術(shù)相對完善、外觀時尚，卻不一定適合中國消費者的口味。而我們更了解中國本土市場，與中國零部件生產(chǎn)廠家的溝通能力更強，這是天然優(yōu)勢。

其次，跨國公司不支持國內(nèi)合資企業(yè)開展自主研發(fā)，因為這會增加成本。例如，合資汽車企業(yè)要想實現(xiàn)一個零部件的國產(chǎn)化，必須征得跨國公司總部的同意，這往往需要1～2年的時間。例如三菱，進入中國市場三年后其零部件的國產(chǎn)率才到60%。這無法鍛煉中方技術(shù)人員的能力。

第三，國內(nèi)其他汽車設(shè)計企業(yè)缺乏專業(yè)人才，很多是剛畢業(yè)的汽車設(shè)計專業(yè)學(xué)生，只能采用逆向開發(fā)，靠打價格戰(zhàn)維持，這無法滿足國內(nèi)汽車制造企業(yè)的需求。

我們在正向開發(fā)方面取得一些成績，得益于我們擁有一個梯隊完整、優(yōu)勢互補的設(shè)計團隊。在造型、車身、底盤、試制等各個部門的部長級人物都是在三菱工作了幾十年的日本專家，科長有40幾名，聘用了20多個韓國人。這樣，由日本人做概念設(shè)計、項目企劃和最終的質(zhì)量把關(guān)；韓國人負(fù)責(zé)項目執(zhí)行；中國人了解實際的工藝水平，保證產(chǎn)品最終的量產(chǎn)化。這種管理模式很適合中國國情。

痛苦而陶醉的追夢人

快公司：作為汽車設(shè)計師，你最大的夢想是什么？

宣奇武：汽車設(shè)計是一項艱苦而令人陶醉的工作。最大痛苦就是自己設(shè)計的產(chǎn)品沒有跑在馬路上。在汽車設(shè)計領(lǐng)域，設(shè)計師往往幾年也無法開發(fā)出一款新車，許多設(shè)計才做到模型階段便被迫中斷，長久下去設(shè)計人員就心灰意冷，有些轉(zhuǎn)投其他領(lǐng)域，甚至去做廣告設(shè)計。

快公司：未來打算怎么實現(xiàn)這個夢想？

宣奇武： 現(xiàn)在，我在尋找合適的機會，想以私募或上市的方式融資，對國內(nèi)甚至國際上的汽車設(shè)計機構(gòu)展開收購。不過，我們對投資人還是有很多要求的，首先，我們拒絕汽車企業(yè)，作為獨立設(shè)計公司，要為客戶提供平等保密的服務(wù)，不能厚此薄彼，如果有汽車企業(yè)入股，他們作為董事就會插手公司業(yè)務(wù)；其次，如果其他企業(yè)入股，要是他們不懂汽車設(shè)計行業(yè)，一切也免談。

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